Leiderschap en Senioriteit,

‘Ik maak mij zorgen’. Die uitspraak van medewerkers vind ik lastig. Dan denk ik, als je je zorgen maakt, doe er dan iets aan. Kom aan de actiekant. Zeg dit en dat ben ik van plan, misschien nog even goedkeuring vragen, maar vervolgens hup aan de slag. Niet de bal ergens in het midden leggen of aan iemand anders geven. Moet die ander de kooltjes uit het vuur halen dan? Jij hebt een idee om het op te lossen, pak het initiatief en ga het maar doen. Je moet, zoals ik dat dan noem, je hoofd tussen de bankschroef willen stoppen, dingen oppakken die ook jou pijn kunnen doen.

Een senior is voor mij iemand die – met behoud van relatie, laat ik dat er duidelijk bijzeggen – het lef heeft om te zeggen wat er moet worden gezegd en snapt wat er gebeuren moet. Een persoon die verder kijkt dan zijn eigen belang. Die begrijpt dat zijn verantwoordelijkheden raken aan een groter geheel. En als dat groter geheel ergens naartoe moet, dat oppakt en in gang zet. Daar is lef voor nodig. Lef hebben is je eigen of teambelang even laten varen in de weet dat je zo met elkaar samen de beste resultaten bereikt voor de totale organisatie.

Nog te vaak zie ik bij leidinggevenden de houding van het niet te ingewikkeld willen maken, een beetje wegduiken als het te spannend wordt. Pappen en nathouden. Zo houden leidinggevenden soms willens en wetens veel ellende in een organisatie in stand.

Durf en het grote plaatje zien gaan samen. Je kunt wel durf hebben, maar als je niet herkent hoe jij als leider actief en loyaal bijdraagt aan de overkoepelende koers die is ingezet, ben je niet succesvol. Andersom werkt het ook niet als men wel het grote plaatje ziet, maar niet durft in te grijpen als anderen afwijken van die koers.

Ruimte krijgen

Als leider moet ik uiteraard wel mijn senioriteit mogen laten zien. Een tekort aan leiderschap ontstaat vaak als medewerkers die senioriteit willen tonen, die ruimte niet krijgen. Als ik terugkijk heb ik de meest gave dingen zien gebeuren daar waar de bedrijfstop medewerkers nadrukkelijk uitnodigt om inbreng te leveren. Waar medewerkers impact mogen hebben op de besluiten die men neemt. Daar staan dan weer de bedrijven tegenover waar leidinggevenden uitmunten in het bewaken van hun eigen belang. In mijn waarneming is dit defensieve gedrag vaak gekoppeld aan een directieve, micromanagement achtige stijl van leidinggeven door de top.

Als interimmer ben ik daar heel kritisch op. Al tijdens mijn kennismaking ga ik na hoe actief mijn opdrachtgever op zoek gaat naar verschillende visies op het vraagstuk dat speelt. In die eerste gesprekken wil ik interesse ondervinden in hoe ik het zie, in plaats van op taakniveau mee te krijgen wat moet gebeuren en welke aanpak men exact van mij verwacht.

Hoe veelvuldig de opdrachtgever zelf aan het woord is zegt mij ook veel over de persoon die voor mij zit. Ja, op dat soort dingen ben ik best scherp. De mooiste resultaten zet ik neer bij opdrachtgevers die actief uitnodigen om samen naar de beste oplossing te zoeken.

Overzicht kwijt

De kunst is om boven de materie te hangen. Je moet als leidinggevende zien welke elementen er allemaal toe kunnen doen, samen onderdeel zijn van waar je naartoe wilt. Als je hoofd vol zit met maar een onderdeel van het totale vraagstuk en je zegt ‘de rest komt later wel’, dan werkt dat dus niet. Dat grotere plaatje zien is soms wel een uitdaging voor leidinggevenden. Dan wordt het plotseling wel heel erg groot. Men raakt het overzicht kwijt. Dat is vragen om weerstand.

De kunst is om op die momenten zaken weer klein te maken, behapbaar. Want je moet wel samen van A naar B komen. Ik zie het daarom als mijn taak om de drie of vier hoofdthema’s te herkennen waarop we ons moeten focussen. Om vervolgens de tijdshorizon terug te brengen naar pakweg drie maanden en voor die periode samen te bepalen wat we concreet gaan doen. Zo maak je het weer klein.

En dan heb je vervolgens weer het lef nodig om anderen tot actie te bewegen. Dan komt het aan op je executiekracht: zaken onder spanning zetten om echt een resultaat te bereiken. Want vergeet niet dat als een verandering daadwerkelijk wordt ingezet, de organisatie onzeker wordt en graag terug beweegt naar het oude. Op die momenten moet je als leidinggevende weerbaar zijn om die spanning te hanteren, juist dan. Weerbaarheid, nog zo’n belangrijk kenmerk van senioriteit.

Kwetsbaar

Natuurlijk staat ook bij mij het zweet wel eens op mijn voorhoofd. Ik voel natuurlijk ook hoe kwetsbaar ik ben als er weerstand komt. Dat er veel veiliger wegen zijn om te bewandelen, maar niet leiden naar waar we als organisatie naartoe willen gaan.

Dat pad is beslist geen lijdensweg, denk dit zeker niet. Ik wil iets neerzetten wat een substantieel verschil gaat maken, ik wil kunnen omkijken en constateren welk gaaf resultaat we samen hebben neergezet en daar waardering bij voelen. Dat zijn mijn diepere drijfveren, noem het mijn ideologie, mijn identiteit.

En toch, dat merk ik ook bij mijzelf, begint het bij vertrouwen hebben in mijzelf. Dat is die weerbaarheid waarover ik sprak. Zit ik in zak en as als iemand een aanmerking op mij heeft, of kan ik daar effectief mee omgaan? Iemand zei mij laatst, hoe kan een organisatie psychologische veiligheid nastreven als men zich nog niet veilig voelt met zichzelf? Dat vond ik helemaal raak. Ook ik voel die leerschool dagelijks om als het spannend wordt met weerbaarheid en met vertrouwen bij mijzelf te blijven. Ook ik ben hierin nooit uitgeleerd.

Essentie

Laten we niet vergeten dat het niet durven tonen van senioriteit ook ontstaat doordat we in een kramp schieten, zodra een situatie bedreigend wordt. Maar zijn die omstandigheden daadwerkelijk wel zo bedreigend? Je dat leren afvragen, tot tien tellen en even nadenken of je primaire reactie van vluchten, vechten of bevriezen wel de juiste is of is ingegeven door emotie, die bewustwording is een hele grote stap om de weg naar senioriteit in te slaan. Leer beseffen dat we gewoon een uitdaging met elkaar hebben aan te gaan. Daarin zit voor mij een belangrijke essentie van senioriteit: goed kunnen duiden, wat is hier nu echt aan de hand, wat vraagt dit voor oplossing, en dan vanuit bewust handelen gaan acteren.

Het mooiste is om dit bewust handelen ook te stimuleren bij medewerkers. Nee, ik wil geen beschutting geven. Dat is voor mij geen leiderschap. In een organisatie wil ik geen moeder zijn die anderen continu beschermt. Niemand schiet daar iets mee op. Wat ik wil is het weerbaar worden en het leren bewust te handelen ook overbrengen op anderen.

Ik zit, zou je kunnen zeggen, in een volgende fase van senioriteit: die van de overdracht. Weerbaarheid leren aan anderen is mijn eigen leerpunt. Dat staat bij mij nu voorop. Ik weet, als senior ben je nooit uitgeleerd.